In seinem Konzern, der ProSieben Sat.1 Media SE, brennt es an allen Ecken und Enden. Digitalfasten kommt nicht infrage für Thomas Ebeling.

Heilfasten ja, aber Digitalfasten kommt nicht infrage für Thomas Ebeling. Nicht bei der anstehenden Abspeckkur, die er sich alle halbe Jahr gönnt. Eine Woche lang Gemüsesaft, Meditation und Yoga. Das ist okay, aber Handy und Laptop bleiben auf Empfang. Ebeling kann sich jetzt nicht einfach rausziehen: In seinem Konzern, der ProSiebenSat.1 Media SE, brennt es an allen Ecken und Enden.

Man hat den CEO schon ausgeglichener erlebt. „Ich bin nicht sicher, ob Sie mich bemisst missverstehen oder ob Sie’s einfach nicht begreifen“, hat er eben erst einen Mann von Morgan Stanley angeherrscht. Die eigenen Leute werden oft noch schnörkelloser abgefertigt. TV-Verantwortliche gehen aus Meetings mit dem Chefregelmäßig mit der Botschaft, dass sie ihr Metier einfach nicht beherrschen.

Anderthalb Jahre bleiben Ebeling noch bis zum freiwillig gewählten Ausstieg mit 60. Bis dahin muss er noch ein paar gravierende Probleme lösen: das einbrechende TV-Geschäft wieder flottkriegen und beweisen, dass seine viel gerühmte Digitalstrategie mehr ist als nur eine Luftnummer. Dafür nimmt er gar die Zerschlagung des Dax-Konzerns in Kauf.

Ach ja, und einen Nachfolger sucht er nebenbei auch noch. Also: Heilfasten ja, aber in aller Abgeschiedenheit zur Besinnung kommen, das geht nicht.

Die prekäre Lage hat das Kommunikations-, Motivations- und (Selbst-)Vermarktungsgenie Ebeling wohl selbst am wenigsten kommen sehen. Bis vor etwa einem Jahr genoss der Psychologe einen unbefleckten Ruf, er hatte mit ProSiebenSat l einen märchenhaften Aufstieg vollbracht: vom Pennystock in den Dax 30.

Zu ersten ernsthaften Irritationen kam es, als Ebeling vor neun Monaten in einem mm-Interview überraschend ankündigte, Anfang 2019 seinen Platz räumen zu wollen. Vielleicht ahnte er da schon, dass der Zenit seines Schaffens bei der Sendergruppe erreicht sein könnte. Der Aktienkurs war unter Druck geraten, Investoren hatten verstört auf eine hektisch durchgezogene Kapitalerhöhung reagiert.

Später auf der Hauptversammlung  straften sie Management und Aufsichtsrat für deren barockes Vergütungssystem ab. Das TV-Kerngeschäft hatte bei Zuschauern wie Werbekunden zu dem Zeitpunkt bereits deutlich an Anziehungskraft verloren.

Zu allem Überfluss waren auch bald all jene weg, von denen Ebeling gedacht hatte, sie könnten sein Werk weiterführen: Finanzchef Gunnar Wledenfels folgte zu Ebelings Entsetzen einem Ruf nach New York zu Discovery, er soll dort das Mehrfache seines alten Gehalts kassieren. Digitalvorstand Christian Wegner hatte die Erwartungen des Meisters enttäuscht und wurde fürstlich verabschiedet. Die Abfindung, so wird kolportiert, lag alles in allem bei vielen Millionen Euro. „Schmerzensgeld“, wie ein Insider lästert.

Seit dem Abschied von Ralf Schremper, der für die Zukäufe zuständig war und bei Aufsichtsratschef Werner Brandt zuletzt keinen guten Stand mehr hatte, gibt es neben Ebeling kein Schwergewicht mehr im Vorstand. Der neue Finanzchef Jan Kemper ist besonders farblos und unsichtbar. Nach einem Führungskräftetreffen fiel sein Fehlen jüngst gar nicht auf, der Bus fuhr einfach ohne ihn ab.

Der CEO jedenfalls traut keinem seiner Vorstände einen chefmäßigen Weitblick zu. Das wurde bei der Mitarbeiterversammlung deutlich, als Ebeling sinngemäß verlauten ließ, seine Strategie sei so komplex, dass nicht einmal die eigenen Vorstände immer mitkämen.

Mit den Abgängen sind auch die Digitalstrategen weg, durch deren Schaffenskraft die Sendergruppe zum vermeintlichen Vorreiter bei der Digitalisierung wurde. Als ProSiebenSat.1 noch unter Private-Equity-Eignern ächzte, begann der Konzern, digitale Start-ups an sieh zu binden, indem er Werbezeiten eintauschte gegen Umsatzbeteiligungen oder Anteile. Die Firmen hatten zwar meist nichts mit Fernsehen zu tun, warfen aber über ihre Wertsteigerungen Gewinne ab.

Diese Strategie wurde zum Kern der ebelingschen Wundererzählung. Er besitzt heute einen Parfümhändler, einen Dildoversand, einen Sofaladen, er vertreibt Pillen, QuinoaSamen und Ballermann-Reisen. Die ungestümen Zukäufe kaschierten die Wachstumsschwäche im TV-Business und hielten den Kapitalmarkt bei Laune.

Im Kramladen wird umsortiert Mittlerweile hat sich bei den Investoren Ernüchterung breitgemacht. Erstens weil sich die Margen im Digitalgeschäft als äußerst dürftig erwiesen haben, trotz massiver Werbeunterstützung. Zweitens weil bei den Zukäufen wenig zusammenpasst und die kreierten Werte unter den Erwartungen blieben.

Deshalb schwenkt Ebeling jetzt radikal um. Alles, was sich an digitalen Minderheitsbeteiligungen abstoßen ließ, hat er im Juni ausgekehrt und an einen US-Fonds verkauft. In der am Limit rotierenden Finanzabteilung haben sie den Sektor mit dem Spitznamen Bad Bank belegt. Was ein bisschen gemein ist, weil von Abschreibungsbedarf nichts bekannt ist.

Andererseits hat sich herausgestellt, dass die erfolgreichsten Digitaltöchterjene sind, die eben nicht über Jahre inkubiert und mit Freiwerbespots gepäppelt wurden, sondern erst später mit viel Geld zugekauft: allen voran die Preisvergleichsseite Verivox und der Eheanbahner Parship. „Ganz junge Firmen stehen im Commerce-Bereich künftig nicht mehr im Fokus“, sagt Ebeling. Von Strategiekorrektur will er aber nichts hören. Ein leichtes strategisches Adjustment, so nennt man das heute.

Ob die Digitalsparte nur durch Akquisitionen wuchs oder auch aus eigener Kraft, blieb lange im Unklaren. Analysten wie Catherine O’Neill von der Citibank klagen über die „Digital Black Box“. Sie bezweifelt, dass die mit Werbespots eingekauften TV-fremden Geschäfte überhaupt Wert schufen. Zumal deren Management die Organisation an den Rand ihrer Belastbarkeit brachte. Etliche Leistungsträger haben auch deshalb das Haus verlassen.

Bis heute ist zweifelhaft, wie viele von Ebelings Digitalumsätzen wirklich digital sind. Die Erlöse aus den Werbespots, die mit Anteilen bezahlt werden, verbucht der Konzern kurioserweise in der Digital-, nicht in der TV-Sparte.

Nun soll alles besser werden. Globale Ansprüche sind out, auf den deutschsprachigen Raum fokussierte, reife Digitalplattformen sind in. Wenn möglich solche, die weder Google noch Amazon ins Gehege kommen (das war der Fehler bei der Reisesparte, wo zwei Erwerbungen noch auf der Verkaufsliste stehen). Überdies sollen die Firmen künftig von Beginn an Cashflow liefern, also schon brummen.

Viel ist da nicht im Angebot, zugekauft hat Ebeling seit seinem Schwenk nur die angeschlagene Gutscheinfirma Jochen Schweizer, zu einer Bewertung von offiziell 108 Millionen Euro. 2016 hat sich der CEO von seinem Finanzchef und dessen Vize noch zu der vermaledeiten Kapitalerhöhung überreden lassen, um die Schuldengrenze nicht zu reißen. Jetzt könnte er rund eine Milliarde Euro ausgeben — wenn er denn was findet.

Damit auch der Letzte begreift, was Ebeling Schlaues vorhat („Die raffen’s einfach nicht“, lautet einer seiner Lieblings-Sätze), plant er den Befreiungsschlag. Er prüft gerade, ob es sich lohnt, die Digitalgeschäfte abzuspalten und separat an die Börse zu bringen. Idealerweise soll das noch 2018 passieren. „Wir sind jetzt in der komfortablen Situation, über so etwas nachdenken zu können.“ Vielleicht bringt er die Sparte auch in eine Partnerschaft ein (siehe Interview rechts).

In Digital Ventures & Commerce stecken Beteiligungen wie Verivox und Parship. Ebeling denkt schon so entschlossen an den IPO, dass er dem Vorhaben eine Verbneubildung schenkt: Beim „Ei-Pi-Ohen“ ließe sich Wert anlocken, reibt er sich die Hände. Endlich würden die Investoren erkennen, dass er mit Weitsicht eingekauft hat. Ein erfolgreicher Börsengang wäre für den CEO, der unter der plötzlichen Kritik an seiner lange gepriesenen Strategie sichtbar leidet, die Krönung.

Aufräumen im Kerngeschäft Vorher muss er aber noch die Schlagkraft seiner Truppen verbessern. Zur Klausur mit dem engsten Führungskreis ging es diesmal nicht wie zuvor in Digitalmetropolen wie Tel Aviv, Stockholm, Barcelona. Sondern nach Venedig, der Kapitale des Verfalls. Das Programm hatte Ebeling gegenüber den Vorjahren eingekürzt, ihm war zwischen Brackwasser und Palästen nicht nach philosophischen Reflexionen. Stattdessen kam die Frage auf den Tisch, ob in den Strukturen der Geschäftsbereiche TV Deutschland und Sales (SevenOne) nicht dekadent Kosten versickern. Was bei der Führungsriege ankam: Wir haben zu viele Leute, die viel zu wenig leisten.

Nun beginnt das Aufräumen. Für die Vermarktungssparte hat der Konzern bereits eine Strategieberatung engagiert, die neue Strukturen einziehen soll. Im TV-Geschäft steht ebenfalls ein Großumbau an. „Sind wir noch richtig aufgestellt?“ fragt Ebeling. „Wo können wir optimieren?“ Der Mann mit den 100 verrückten Ideen am Tag zieht gern alles in Zweifel.

Ebeling, obwohl häufig abwesend, bringt das Kunststück fertig, dauerpräsent zu sein: Der CEO behielt seinen Wohnsitz in der Schweiz, wohnt in München nur im Hotel und achtet peinlich genau darauf, nicht die fiskalisch wichtige Schwelle von 182 Tagen Anwesenheit in Deutschland zu überschreiten. Gleichzeitig traktiert er seine Leute schon morgens ab fünf mit Einfällen. Per Mail.

Im Verkauf soll zum Beispiel künftig eine nach Kunden, nicht mehr nach Produkten organisierte Anordnung („KeyAccount-Management“) für mehr Umsatz sorgen. „Es geht nicht darum, Kosten zu sparen“. Des Wandels in beschleunigtem Tempo Zuschauer und Werbekunden an die Konkurrenz. „Das Ausmaß der Underperformance von ProSiebenSat.1 ist beispiellos“, fasst Laurie Davison, Medienanalyst der Deutschen Bank, die jüngsten Halbjahreszahlen zusammen.

Seit Langem liegt Ebeling mit TV-Vorstand Jan Frouman über Kreuz. Dabei ist der Amerikaner, der die Produktionssparte aufgebaut hatte, erst im Frühjahr 2016 installiert worden. Er sollte Ebeling, der TV zuvor miterledigt hatte, aus dem Rampenlicht nehmen.

Die Strategie: Die teuren und von Netflix & Co. kannibalisierten USSerien herunterfahren und stattdessen mehr deutsche Shows zeigen. Das ging gründlich daneben.

Die Kreativen liefern nicht Jetzt hat Ebeling befohlen, vorerst den Rückwärtsgang einzulegen. Nachdem groß angelegte Spektakel wie das „Auswärtsspiel“ auf ProSieben beim Zuschauer gefloppt sind, versucht es der Sender wieder mit US-Ware. Doch auch die neuen Serien kommen nicht gut an.

Seit dem Abgang von Quotenbringern wie Stefan Raab und Joko und Klaas sei das TV-Business sträflich vernachlässigt worden, so Kritiker. Es fehlt an Kreativität im Haus, die Abhängigkeit von US-Formaten und Heidi Klums „Germany’s Next Topmodel“ ist enorm. Womöglich wurde zu sehr am Programm gespart. 30 Millionen Euro in zwei Jahren müsse Ebeling allein beim Flaggschiffsender ProSieben investieren, um die Quoten wieder zu reparieren, kalkuliert Analyst Davison.

Der CEO behält in Programmfragen stetS gern das letzte Wort. Er kann sich viel und oft und lange aufregen, wenn seine TV-Leute nicht auf ihn hören und die Quoten vergeigen. So bei den Erfolgsshows „Sing meinen Song“ und „Höhle der Löwen“. Mit denen hat Vox, eigentlich ein Sender aus der zweiten Liga der rivalisierenden RTL-Gruppe, Ebelings Premiumprogramm ProSieben überflügelt.

Der Chef hält sich zugute, das Potenzial der Sendungen erkannt zu haben. Aber dann ließ er mal wieder seine Leute machen. Die Shows Iandeten bei der Konkurrenz.

Da wirkt es wie ein Akt später Rache, dass Ebeling höchstpersönlich zwei Protagonisten von „Höhle der Löwen“ eingekauft hat: Jochen Schweizer mit seiner Gutscheinfirma und Carsten Maschmeyer, dessen neue Sendung bei Sat.l nur der Anfang einer langen Freundschaft sein soll. Das Vermarktungsminus will Ebeling im zweiten Halbjahr übrigens wettmachen.

Bleibt die Nachfolgesuche. Die Gründershow „Höhle der Löwen“ wäre kein schlechtes Setting dafür. Aufsichtsratschef-Werner Brandt, der Ebeling lange einfach machen ließ, sieht das Casting des nächsten CEOs als „eine der vordringlichen Aufgaben“ des Gremiums. Für die Suche hat er externe Berater engagiert.

Bereits Anfang des Jahres haben sich die Kontrolleure in Anwesenheit von Ebeling in New York getroffen und COO Christof-Wahl als Kandidaten in Betracht gezogen. Wahl verwaltet das Geschäftsfeld Digital Entertainment und soll mittlerweile durchaus Ehrgeiz für den Chefposten entwickelt haben.

Ebelings erste Wahl wäre Wahl wohl nicht. Zwar kommt ihm kein böses Wort zu dem Kollegen über die Lippen, aber Gesprächspartner können sich des Eindrucks nicht er wehren, dass er den Ingenieur und Ex-Siemens-Manager für einen eher drögen Technokraten hält.

Womit Ebeling leben könnte, wäre eine Doppelspitze. Auch Aufsichtsratschef Brandt kann in einer solchen Lösung Vorteile entdecken. Warum also nicht Wahl gemeinsam mit Vermarktungschefin Sabine Eckhardt befördern? Die Chefwerbeverkäuferin kam im Januar als erste Frau in den Vorstand.

Das Problem bei dem Doppel: Beide haben noch Großbaustellen zu bearbeiten. Wahl muss den defizitären Netflix-Konkurrenten Maxdome bis 2018 profitabel machen, Eckhardt den Großumbau der Vertriebstochter SevenOne bewältigen.

Und Kandidaten von außen? Es ist bekannt, dass Ebeling große Stücke auf Christian Schmalzl hält. Der Co-Chef des Außen- und Digitalwerbers Ströer hat dort aber eine komfortabel abgesicherte Position und soll Abwerbeversuchen Ebelings in der Vergangenheit stets widerstanden haben. Brandt lässt durchblicken, der Aufsichtsrat nehme sich bis Ende 2018 Zeit.

Die Option, dass Ebeling einen Rückzieher vom Rückzug macht und noch einmal verlängert, ist jedenfalls vom Tisch. Ein oder zwei Quartale allerhöchstens. Dann ist der Meister raus.

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