Die profitabelste Sparte der Deutschen Bank ist schon heute die Vermögensverwaltungstochter DWS. Gut ein Fünftel der Fondsgesellschaft hat die Mutter im März an die Börse gebracht und zusätzliches Kapital eingesammelt. Ausgerechnet jetzt aber meldet auch die Erfolgssparte herbe Rückschläge. Wegen stark schwankender Aktienmärkte musste sie im ersten Quartal Kapitalabflüsse von knapp acht Milliarden Euro bei aktiv gemanagten Fonds verkraften.

Eine Aktie seit Wochen unter dem Wert von 10 Euro, ein Management welches den richtigen Weg noch sucht, ein Personalabbau der Milliarden kostet: Die Deutsche Bank im Zustand der Agonie, ein letztes Aufbäumen gegen den drohenden Niedergang. Geglaubt hat das niemand, doch die Realität  ist ein Indikator für das, was wirklich geschieht. Und das ist bedrohlich.

Falls der britische Sportwagenhersteller Aston Martin demnächst — wie angekündigt — den Gang an die Börse wagen sollte, könnten die Investmentbanker der Deutschen Bank wieder einmal für Furore   sorgen. Sie werden neben JP Morgan und  Goldman Sachs als einer der drei Konsortialführer der mehrere Milliarden Pfund schweren Emission gehandelt. Für Auf  sehen dürfte allein schon der prestigeträchtige Name der Nobelschlitten sorgen, denen die James-Bond-Streifen zu zusätzlichem Glamour verholfen haben.

Gala-Auftritte, wie sie dieser Börsengang verspricht, werden für Deutschlands größtes Geldhaus künftig zur Ausnahme werden. Denn die Deutsche Bank  will sich — wie schon so oft in den vergangenen Jahrzehnten — wieder einmal neu aufstellen. An die Stelle des Strebens nach internationaler Größe, wie es  frühere Lenker des Finanzhauses von Alfred Herrhausen bis Josef Ackermann propagiert haben, tritt eine neue Bescheidenheit. Christian Sewing, im April von Aufsichtsratschef Paul Achleitner an die Konzernspitze gehievt, soll die Schrumpfkur vorantreiben.

Rolle rückwärts

Allen voran das Investmentbanking, aus dem rund ein Drittel der Erträge stammt, will Sewing stutzen. Zwar wird die Begleitung von Emissionen ä la Aston Martin weiter zum internationalen Geschäft gehören. In anderen Bereichen wie dem Aktien- und Anleihehandel aber ist der Schritt zurück geplant- „Wir werden unser US-Zinsgeschäft deutlich verkleinern und auch bestimmte Bereiche im weltweiten Aktiengeschäft voraussichtlich deutlich zurückfahren“, sagt Christian Sewing. Der neue Chef ist zum Umdenken gezwungen. Vor drei Jahren musste die Deutsche Bank mit einem Minus von 6,8 Milliarden Euro den bis dahin größten Verlust ihrer Geschichte bekannt geben. Seitdem liefert sie rote Zahlen. Mehr als 700 Millionen Euro waren es 2017, auch wenn ein Großteil davon auf Bewertungsanpassungen infolge der US-Steuerreform zurückzuführen ist. Viele Ursachen für die Verluste reichen noch weit in die Zeit vor 2015 zurück, dem Jahr des Amtsantritts von Sewings Vorgänger John Cryan. Immer wieder haben Verfahren wegen Rechtsverstößen und Geldstrafen die Gewinne belastet. So musste die Bank in den USA wegen Manipulation des Referenzzinssatzes ISDAfix Buße tun. 70 Millionen Dollar kostete das. Das Hundertfache davon — sieben Milliarden Dollar musste sie wegen Verkaufs von Kreditderivaten auf faule US-Hypotheken berappen.

Kurs spiegelt den Niedergang

Gleichzeitig stagnieren die Erträge. Und die Kosten sind viel zu hoch. Der Börsenkurs spiegelt den Niedergang: Notierte die Aktie kurz vor der Finanzkrise noch bei fast 90 Euro, lag sie Anfang Mai nur noch bei etwas über elf Euro und damit nicht einmal bei der Hälfte des Buchwerts. Grund für den jüngsten Kursrutsch waren neuerliche Ertragswarnungen im März — der Gewinn war im ersten Quartal gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 80 Prozent eingebrochen. Derzeit notiert das papier unter 10 Euro. Unwürdig einer Deutschen Bank!

Wenn die Bank wieder in die Erfolgsspur zurückfinden will, muss sie rentabler arbeiten. Das klingt einfach. Doch in einem komplexen, durch ständige Strategiewechsel aus den Fugen geratenen Gebilde wird das zur Herkulesaufgabe. Als größten Brocken auf dem Weg in eine bessere Zukunft hat Sewing das Unternehmens- und Investmentbanking ausgemacht. -Der Sparte ist der Handel mit Wertpapieren, Währungen, Rohstoffen und Derivaten ebenso zugeordnet wie der globale Zahlungsverkehr und die P:ratung bei Börsengängen und Firmen übernahmen. Hier winken zwar oft überdurchschnittlich hohe Renditechancen, es drohen aber auch hohe Risiken.

Gerade das Investmentbanking stand einst für den Anspruch, ein Global Player zu sein. Frühere Konzernlenker hatten mit dem Zukauf von Morgan Grenfell und Bankers Trust dafür teure Eintrittskarten gelöst. Viele Träume sind seither geplatzt. Aus der Liste der Top Ten der weltgrößten Banken sind die Frankfurter längst herausgefallen. Jetzt tritt SeWing nochmals kräftig auf die Bremse. Aus dem regionalen Beratungs-, Emissions- und Finanzierungsgeschäft in Asien und den USA will sich die Bank zurückziehen. In Houston, Texas, geht es schon los: Dort wird das Büro mit 70 Mitarbeitern, die vornehmlich für die Öl-und Gasindustrie da waren, kurzerhand geschlossen. Insgesamt, so ist zu hören, will die Bank in den USA 1000 Jobs streichen. „Der Rückzug aus Geschäftsfeldern mit niedrigen Marktanteilen und einer — insbesondere in den USA — schwachen Rentabilität ist nachvollziehbar“, lobt Christian Koch, Analyst der DZ Bank. Nur da, wo es um grenzüberschreitende Aktivitäten und den Bezug zu europäischen Kunden geht, soll im Investmentbanking der Status des großen internationalen Players erhalten bleiben. Der Brite John Cryan war in seiner dreijährigen Amtszeit vor allem mit alten Rechtsstreitigkeiten beschäftigt. Viele andere Sanierungsaufgaben sind liegen geblieben. So muss die Bank Potenziale heben, indem sie die Mitarbeiter leistungsfähiger macht. „Weniger Hierarchie, mehr Teamarbeit ist die Devise“, sagt Sewing. Er will zudem die Kosten besser kontrollieren und Doppelarbeiten vermeiden. Auch harte Entscheidungen für einen Teil der weltweit 98000 Mitarbeiter nimmt er in Kauf. „Wir werden Arbeitsplätze abbauen müssen“, sagt der neue Chef.

Völlig desillusioniert

Zugleich muss Sewing die längst überfällige Renovierung der IT-Strukturen vorantreiben. Eigentlich sollte die nach Frankfurt geholte Amerikanerin Kim Hammonds die schon von Cryan als „lausig“ bezeichneten Computersysteme modernisieren. Nun, nach nicht einmal zwei Jahren, ist sie ihres Postens als IT-Chefin schon wieder enthoben. Offenbar völlig desillusioniert hatte sie die Traditionsbank als „Bruchbude“ bezeichnet. Darin steckt mehr als nur ein Körnchen Wahrheit: Noch immer laufen veraltete Betriebssysteme oft unkoordiniert nebeneinander, weil jeder Geschäftsbereich seine eigenen Computer- und Softwarestrukturen aufgebaut hat. Zu vieles ist zudem an externe Dienstleister ausgelagert, weshalb eigenes Know-how oft fehlt. Nun soll der neue IT-Chef Frank Ruhnke den ganzen Apparat möglichst schnell vereinfachen und modernisieren.

Die neuen Hoffnungsträger. Privat- und Firmenkunden sollen nun die Wende zum Besseren bringen. Sewing sieht sie als nachhaltige Ertragsbringer und will sich dabei in ausgewählten europäischen Ländern konsequent auf diese Zielgruppe konzentrieren. Ein leichter Weg wird das selbst im Heimatmarkt Deutschland nicht, wo die lange aufgeschobene Integration der Postbank ansteht. Vor wenigen Jahren sollte sie noch verkauft werden.

Jetzt plötzlich gilt die gelbe Bank wieder als Baustein für wachsende Erträge. Doch im Geschäft mit Privatkunden und dem Mittelstand winken nur schwache Margen. Trotzdem setzt Sewing, der vor seinem Sprung in die oberste Chefetage   das Privatkundengeschäft geleitet hat und seit mehr als drei Jahrzehnten fest in der Bank verwurzelt ist, auf Wachstumschancen: Während die Aktivitäten in Polen und Portugal gerade erst aufgegeben wurden, sieht er vor allem Potenzial in Italien und Spanien.

Wettbewerb immer härter

Die profitabelste Sparte der Deutschen Bank ist schon heute die Vermögensverwaltungstochter DWS. Gut ein Fünftel der Fondsgesellschaft hat die Mutter im März an die Börse gebracht und zusätzliches Kapital eingesammelt. Ausgerechnet jetzt aber meldet auch die Erfolgssparte herbe Rückschläge. Wegen stark schwankender Aktienmärkte musste sie im ersten Quartal Kapitalabflüsse von knapp acht Milliarden Euro bei aktiv gemanagten Fonds verkraften. Mit einem britischen Versicherer und einem US-Investor waren dafür zwar vor allem zwei einzelne Großkunden verantwortlich. Finanzchefin Claire Peel kann zudem darauf verweisen, dass die Fondsgesellschaft mit Zuflüssen in indexnachbildende Fonds — sogenannte ETFs — weiter regen Zuspruch registriert. Nur: Der Wettbewerb wird auch hier härter. Und eine Börsenflaute oder gar ein Kurseinbruch an den Aktienmärkten könnte viele Anleger schnell wieder vertreiben. Es winken aber auch neue Chancen: Mit dem Börsengang hat die DWS den größten japanischen Lebensversicherer Nippon Life als Ankerinvestor gewonnen. Der kann nun die profitabelste Sparte der Deutschen Bank bei deren geplanter Offensive in Asien unterstützen. Die neue Strategie ist ein Balanceakt zwischen Streben nach mehr Rendite und weniger Risiko. Sicher ist, dass sie erst einmal zu noch höheren Restrukturierungskosten führt. Danach muss sich erst noch zeigen, ob der Umbau genug Rentabilität und Sicherheit bringt, um die Deutsche Bank als Säule des europäischen Finanzsystems zu stabilisieren. Ein Großteil der Fixkosten im Investmentbanking wird trotz Teilrückzugs aus den USA und Asien bleiben. Sewing, der die ,Jägermentalität“ seiner Teams wieder wecken will, muss sich aber immerhin nicht so stark als Gejagter fühlen wie sein Vorgänger Cryan. Denn der hat einige Altlasten schon weggeräumt.

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