Das sind die Top-Manager in Deutschland

Unternehmen

Im Zeitalter von Nachhaltigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit und Führungsqualität, Ressourcenschonung und Fachkompetenz gibt es nur wenige Manager in Deutschland, die Konzerne leiten in ihrer Position als echte All-Rounder, überzeugen. Dabei zählt z.B., wie gehe ich mit der Verantwortung für den Job und meine Mitarbeiter:innen um, wie verbinde ich fachliches Wissen im Kontext mit der Umsetzung in der Praxis und wie motiviere ich Angestellte, damit diese gerne und produktiv arbeiten? In unserer Serie – die Top-Manager Deutschlands, stellen wir Ihnen die ersten fünf vor:

  1. Joe Käser, ein 1957 in Bayern geborener Manager, konnte sich über eine schulische Qualifikation der Mittleren Reife, danach Fachhochschulreife und anschließendes Studium der Betriebswirtschaftslehre eine erste Anstellung beim Siemens Konzern sichern, wo er sich bald einen Namen als kompetenter, strebsamer und gelehriger Mitarbeiter machen konnte. Seit seinen Unternehmenseintritt 1980 im Bereich Bauelemente konnte er sich schnell für höhere Aufgaben in leitender Funktion empfehlen. Auslandsaufenthalte und eine hohe Expertise beschleunigten seine Karriere. Das Ganze gipfelte in der Leitung des Unternehmens im Jahr 2013, wo er bis 2021 den Unternehmensvorsitz innenhatte. Danach zog er sich aus der Führungsebene zurück und bekleidet nur noch verschiedene Aufsichtsratsvorsitze bei Siemens Energy oder in einem von der ZEIT gegründeten „Green Council“. Als größte gesellschaftliche Anerkennung erhielt Kaeser den Bayerischen Verdienstorden 2021. Zu seinen beruflichen Errungenschaften zählte das Voranbringen der Digitalisierung von Industrie 4.0 und sein Einsatz für die Berücksichtigung von Politik und Moral. Das bedingungslose Grundeinkommen für Mitarbeiter unterstützte er zeitlebens vehement und machte sich als fairer Chef der Siemens AG einen guten Namen bei der Belegschaft, die weltweit aus 303.000 Mitarbeiter:innen besteht.

 

  1. Karsten Wildberger, Geburtsjahr 1969, konnte vor knapp einem Jahr den Vorsitz beim Elektronik Handelsriesen Ceconomy AG übernehmen, nachdem er vorher lange Jahre beim Energiekonzern EON die Fäden gezogen hatte. Seit August 2021 ist der promovierte Physiker Vorstandsvorsitzender und Arbeitsdirektor bei der Aktiengesellschaft. Wildberger ist außerdem Vorsitzender der Bundesfachkommission Energiepolitik und bekleidet ein Amt als Mitglied des Bundesvorstands beim Wirtschaftsrat Deutschland. Zudem wurde er als Mitglied des Aufsichtsrats des Forschungszentrums Jülich berufen und bleibt seinem alten Arbeitgeber in seiner Tätigkeit für das E.ON Energy Research Center der RWTH Aachen verbunden, und sitzt im Beirat des Aachener Ingenieurpreises. Dieser wurde gegründet, um jungen Absolventen ein gutes Vorbild zu sein und Erfolg und Wirkungsgrad im Einklang mit Fleiß und Zielstrebigkeit vorzuleben. Dr. Wildberger hat in seiner beruflichen Entwicklung nachdrücklich demonstriert, dass der Weg vom Unternehmensberater ins Top-Management eines börsennotierten Unternehmens nur so weit ist, wie man sich mit Ehrgeiz, Kompetenz und Führungsqualität bis dahin erfolgreich durchsetzen kann.

 

  1. Olaf Koch, dieser Name ist verbunden mit langjähriger Expertise im Management großer Unternehmen wie Daimler Benz und METRO AG. Der noch recht junge Betriebswirt Olaf Koch wurde am 01.6.1970 im Taunus geboren und konnte schnell in Führungspositionen hereinwachsen. Er lernte innerhalb der eigenen Familie, wie Disziplin und Ehrgeiz eine Karriere schmieden können, war sein Vater doch erfolgreicher Vertriebsmanager bei der Hoechst AG. Über Umwege als selbstständiger IT-Spezialist und Buchautor, landete er mit 28 Jahren bei Daimler Benz, wo er 2002 Mitglied der Geschäftsleitung wurde. 2009 wechselte er zur Metro AG und wurde dort 2012 CEO. Am Ziel seiner beruflichen Karriere konnte er sich durch gute Menschenführung, Empathie und Freundlichkeit beim Konzern unter den Kollegen einen guten Namen machen. Nicht mit dem eisernen Besen kehren, sondern mit Fingerspitzengefühl und Mitgefühl, so sein Motto – „Der Mensch ist der größte Erfolgsfaktor.“ In seiner Tätigkeit konnte Koch den Konzernumsatz deutlich erhöhen und die Altlasten um 7 Milliarden reduzieren. Das zeichnet ihn als Vorzeige-Manager sicherlich aus. Mittlerweile betätigt sich Koch als Fondsmanager einer neu gegründeten Firma und sitzt noch im Aufsichtsrat bei Daimler.

 

  1. Herbert Diess, dieser Name ist mittlerweile untrennbar mit dem VW-Konzern verbunden. Der österreichische Manager konnte den Aktienkurs der Volkswagen AG wieder stabilisieren, nachdem der Abgasskandal dem Unternehmen einen großen Schaden zugefügt hatte. Außerdem sitzt Diess noch bei Seat, Skoda und Audi im Aufsichtsrat und spricht ein gewichtiges Wort mit, wenn es um die Entwicklung des Automobils und dessen Elektrifizierung in Deutschland geht. Diess ist ein Mann mit Ecken und Kanten, aber der promovierte Ingenieur konnte sich in internen Machtkämpfen nicht nur stets behaupten, sondern bleibt bis 2025 an der Spitze des Autobauer-Konzerns, obwohl er dann bereits Ende 60 ist. Dieses Vertrauen hat ihm der Aufsichtsrat von VW ausgesprochen. Mit dem Elektro-Bulli VW BUZZ konnte Diess besonders in Amerika für Furore sorgen und zeigen, dass er zu den Besten seines Fachs gehört, denn die Zukunft des Automobils ist elektrisch. Angesichts des Ukrainekriegs setzt der Manager verstärkt auf andere Wachstumsmärkte als Europa und fokussiert sich weiter auf die USA, wo VW die beste Reputation hat. Diess geht eindeutig mit der Zeit und überzeugt auch die Belegschaft mit seinem Kurs, was ihn unbestritten zu einem der beliebtesten Vorstände eines börsennotierten Unternehmens in Deutschland macht.

 

  1. Oliver Bäte, der 1965 in Bensberg geborene Manager vom Versicherungsunternehmen Allianz SE. Gehört zu den ganz Großen im Versicherungsgeschäft. Unter seiner Führung konnte die Allianz den Konzernumsatz deutlich steigern und die führende Rolle im Versicherungsgeschäft bestätigen. Bäte wird als ehrgeizig und zielorientiert beschrieben. Dafür wurde er im Jahr 2007 vom Institutional Investor Magazine zum „Mister Efficiency“ gewählt. Das Unternehmen wächst weiter unter seiner Leitung und die aktuelle Unternehmensstrategie ist bis 2024 ausgelegt, um der Erfolgsgeschichte des Konzerns noch einmal ein Highlight unter der Regie von Bäte zu geben. Man sagt ihm nach, dass er das Zeug dazu hat, Krisen klein zu halten und Probleme auf ruhige, weitsichtige Art zu lösen. Mit einem Betriebsgewinn von 12-13 Milliarden Euro im Jahr 2021 konnte der Manager zeigen, welche Qualitäten er hat. Er ist kein Typ nach dem Motto „hire and fire“, sondern fährt in der Personalpolitik eine moderate Linie. Das macht ihn bei seinen Mitarbeitern beliebt, bringt ihm selbst allerdings manchmal auch Kritik ein. Dennoch setzen alle Aktionäre des DAX-Konzerns auf Bäte, weil er den Kurs steigert und die Dividenden überragend sind. Auch das zeichnet einen erfolgreichen Manager wie Oliver Bäte nachhaltig aus.

Klimaaktivisten fordern von Siemens Rückzug aus Kohleprojekt

Hessen

Siemens-Chef Joe Kaeser diskutierte mit der Klimaaktivistin Luisa Neubauer über die Beteiligung seiner Firma an einem umstrittenen Kohleprojekt in Australien. Die Fridays for Future – Aktivistin Neubauer hatte zuvor zu Protesten gegen Siemens aufgerufen.

Australien brennt. Inzwischen sind bereits zehn Millionen Hektar abgebrannt, Millionen Tiere verendet und tausende Menschen aus ihren Häusern geflohen. Trotzdem leugnet die australische Regierung den Klimawandel und setzt auf weiteren Ausbau von Kohlebergwerken.

Kohle für Indien

Der indische Industriekonzern Adani möchte in Australien eines der größten Kohlebergwerke der Welt errichten, um die dort geförderte Kohle nach Indien zu importieren und dort als Brennstoff für Kraftwerke zu nutzen. Siemens spielt dabei mit einem Auftragsvolumen von um die 20 Millionen Euro eine kleinere Rolle. Um die Kohle via Seeweg nach Indien verschiffen zu können, muss neben eines riesigen Hafens ein kleines Teilstück einer Eisenbahnlinie neu gebaut werden. Siemens soll dafür die Signaltechnik liefern.

Die Energieversorgung mit Kohle gilt als besonders umweltschädlich. Bei Realisierung des Projekts, würde es jährlich zu einer Zunahme des Ausstoßes von vielen Millionen Tonnen Kohlendioxid kommen. Umweltaktivisten kritisieren nicht nur das, sondern auch den langen Transportweg. Der Hafen, der dafür gebaut werden muss, läge direkt im bereits angeschlagenen Great Barrier Reef. Es käme durch die riesigen Kohleschiffe zu einer noch größeren Beschädigung dieses Naturphänomens.

Siemens-Chef gibt Fehler zu

„Wenn ich vorher davon erfahren hätte, wäre ich dagegen gewesen, dass wir uns an der Ausschreibung beteiligen.“ Siemens-Chef Kaeser gab zu, dass die Entscheidung sich an der Ausschreibung zu beteiligen falsch war, er selbst jedoch erst im letzten Monat von der Beteiligung seines Konzerns erfahren habe. Dieses Wochenende soll vom Vorstand eine Entscheidung gefällt werden, wie es weitergeht. Kaeser betonte jedoch, dass es einen unterschrieben Vertrag gebe, der auch rechtlich verpflichtend sei. Zwar sei dieser Auftrag geschäftlich nicht von großer Bedeutung, jedoch lege er viel Wert auf die Verlässlichkeit für seine Kunden.

Joe Kaeser macht deutlich, dass er die Bewegung Fridays for future in vielen Punkten unterstütze und betonte auch schon in der Vergangenheit immer wieder, dass Unternehmen nachhaltig und nicht nur auf Rendite fokussiert handeln sollten.
In einem eineinhalbstündigem Gespräch mit der Klimaaktivistin Luisa Neubauer diskutierte er über einen Rückzug seines Konzerns aus diesem Auftrag. Spätestens am Montag soll eine Entscheidung getroffen sein. Kaeser kam Neubauer zudem mit einem ungewöhnlichen Angebot entgegen: Er bot ihr einen Aufsichtsposten im Gremium der neuen Siemens Energy AG an. „Es sollen nicht nur alte, weiße Männer das Ganze leiten.“, so der Siemens-Chef Kaeser.

Siemens im Dauerumbau

Deutschland, Unternehmen

Für Siemens-Vorstand Michael Sen ist es die größte Bewährungsprobe seiner Laufbahn. Und zugleich auch die Chance zum Sprung nach ganz oben – in den Chefsessel des Konzerns. Der sympathische und kluge Manager mit dem Lausbubenlächeln — 1968 als Sohn indischer Eltern in Korschenbroich am Niederrhein geboren – soll vor Ostern die Siemens-Sparte Medizintechnik (Kunstname: Healthineers) an die Börse bringen. Die Operation könnte bis zu 10 Mrd. Euro in die Münchner Konzernkasse pumpen. Läuft alles glatt, kann der ehemalige Siemens-Lehrling -und  studierte Betriebswirt den größten Börsengang seit dem Verkauf der T-Aktie vor über 20 Jahren in seiner Personalakte abheften.

Die schönen Milliarden will und müssen allerdings für einen profanen Zweck ausgeben: den Abbau von Schulden. Die Medizinsparte schleppt einen ganzen Batzen davon mit sich herum – insgesamt 8,2 Mrd. Euro. Die Medizintechnik wäre heute nicht der profitabelste Bereich des ganzen Konzerns mit einer superben operativen Gewinnmarge von 18 Prozent, wenn nicht die früheren Siemens-Chefs Heinrich von Pierer und Klaus Kleinfeld viél Geld  für Übernahmen ausgegeben hätten. Zwischen 2000 und 2007 kauften die beiden Manager fünf große Medizintechnikunternehmen in den USA und Deutschland – unter anderem den Diagnostikbereich der Bayer AG – für insgesamt 15 Mrd. Euro. Mit dem Börsengang erntet der jetzige Siemens-Chef Joe Kaeser also nur, was seine Vorgänger gesät haben.

Das Kunstprodukt Healthineers ist nur ein Beispiel von vielen für den permanenten Umbau von Siemens. Seit Jahrzehnten kauft und verkauft der Konzern in aberwitzigem Tempo Firmen. Sein Verhalten ähnelt eher einem angelsächsischen Private-Equity-Fonds als einem normalen Industrieunternehmen. Insgesamt gab Siemens zwischen 1990 und heute mehr als 55 Mrd. Euro für Übernahmen aus – und nahm gleichzeitig durch Ausgliederungen, Verkäufe und Börsengänge von Töchtern rund 41 Mrd. Euro ein.

Diese Zahlen ergeben sich aus einer akribischen Liste des ehemaligen Siemens-Managers Manfred Hoefle, die Capital ergänzt und mit den neuesten Transaktionen aktualisiert hat. Der heutige Managementtheoretiker sieht die Entwicklung kritisch: Durch die starke Ausrichtung auf eine immer kurzfristigere Portfolio-Optimierung stehe bei Siemens nicht mehr Innovation im Vordergrund, sondern der Cashflow. Die Bilanz der vielen Käufe und Verkäufe sei höchstens „durchwachsen“, eigentlich sogar „unbefriedigend“.

Auch das kann man am Beispiel der Medizintechnik nachvollziehen: Siemens kaufte in den letzten Jahrzehnten nicht nur für 15 Mrd. Euro kräftig zu, sondern stieß zugleich für insgesamt 2 Mrd. Euro bisherige Bereiche ab – von Herzschrittmachern bis zur Technik für Zahnärzte. Einiges davon könnte das neue Unternehmen Healthineers heute durchaus gebrauchen. So stammte der erste moderne, voll in den Körper implantierte Herzschrittmacher 1958 aus dem von Siemens übernommenen Unternehmen Elema. Doch schon 1994 trennte sich der Konzern für 300 Mio. Euro wieder von diesem Bereich. Heute machen andere wie der US-Konzern Medtronic Milliarden mit Herzschrittmachern. Siemens fehlte die Geduld, die Technologie nach einem großen Skandal in Deutschland und einigen Patientenklagen in den USA weiterzuent- wickeln.

Was damals noch ein Einzelfall war, bestimmt heute den Alltag des Konzerns: Die ständige Beschäftigung mit neuen Akquisitionen und Desinvestitionen lässt kaum noch Zeit für eine nachhaltige Unternehmensführung. Die entscheidende  Frage sei, meinen Siemens-Kritiker wie Hoefle: „Wo liegt am Ende das, was die Experten Management-Attention nennen?“

Heute erwirtschaften 380 000 Mitarbeiter bei Siemens weltweit einen Umsatz von rund 83 Mrd. Euro. Im Laufe der letzten drei Jahrzehnte aber verließen fast 500 000 Beschäftigte das Unternehmen – und  200 000 kamen durch Übernahmen neu dazu. Rechnet man das Volu- men aller Transaktionen nach den jeweiligen Umsätzen zum Zeitpunkt des Kaufs oder Verkaufs zusammen, kommt man auf gewaltige 183 Mrd. Euro. Kein anderer deutscher Konzern kommt auf ähnliche Zahlen.

Und das Tempo des Umbaus wächst: Allein in den letzten drei Jahren verkündete Siemens-Chef Kaeser die Übernahme von zwölf Unternehmen mit einem Gesamtumsatz von 6,3 Mrd. Euro und 28 660 Mitarbeitern. Im gleichen Zeitraum  verließen das Unternehmen fast 120 000 Mitarbeiter durch Ausgliederungen in Joint Ventures oder Verkäufe — mit einem Gesamtumsatz von fast 30 Mrd. Euro. Klappt der Börsengang der Medizintechnik, muss man 48 000 Mitarbeiter und 14 Mrd. Euro Umsatz addieren.

Der letzte Umbauschub soll Siemens abermals von Grund auf verändern: Joe Kaeser will den Konzern durch eine Kette von Ausgliederungen – Windenergie, Bahngeschäfte, Antriebe – aus der alten Welt der Mechanik herauslösen und ganz als elektrischen und digitalen Konzern aufstellen. Alle Randaktivitäten ohne größere Synergien mit dem Kerngeschäft müssen gehen. Zugleich hat  Kaeser viel Geld in die Hand genommen, um spezialisierte Softwarehersteller zu übernehmen und den gesamten Konzern zu digitalisieren. Nebenbei stemmte Siemens noch den größten Zukauf der Konzerngeschichte: den Erwerb des Kompressoren- und Turbinenherstellers Dresser-Rand in den USA, der 7,5 Mrd. Euro verschlang und für viel Kritik in den eigenen Reihen sorgte.

Siemens wird durch die letzten Firmenkäufe noch stärker zu einem deutsch-amerikanischen Konzern. Nicht ohne Grund durfte Kaeser beim Weltwirtschaftsforum in Davos neben US-Präsident Donald Trump Platz nehmen: Siemens hat heute in den USA 70 000 Angestellte und Arbeiter – so viele wie kein anderes deutsches Unternehmen. Seit 1992 ging der Konzern fast ausschließlich in den USA auf die Suche nach Übernahmen. Es war also nicht organisches Wachstum, das Siemens in den USA an die Spitze brachte, sondern eine gigantische Akquisitionstour. In der gleichen Zeit kaufte Siemens in Asien keine einzige größere Firma. Die Folge: Der Konzern erzielt immer noch über 80 Prozent seines Umsatzes in Europa und Nordamerika. Das Geschäft in China sorgt nicht mal für zehn Prozent.

Die relativ schwache Position des Konzerns auf dem wichtigsten Wachstumsmarkt der Welt hängt mit einer zweiten großen Veränderung zusammen, die Siemens in den letzten Jahrzehnten konsequent durchgezogen hat: dem Abschied vom Endverbraucher. Ob Handys (Verkauf 2005), Glühlampen (Ausgliederung 2013), Hausgeräte (Verkauf 2015) oder Hörgeräte (Verkauf 2015) – alles musste weg. Siemens verkauft seine Produkte heute ausschließlich an andere Konzerne und Staaten in aller Welt. In diesem Business-to-Business-Geschäft kann man sich Massenwerbung und Milliarden für Marketing sparen. Siemens war in der Vergangenheit in Sachen Kommunikation nie gut und froh, sich aus der Welt der Kreativen zu ver- abschieden. Allerdings fehlen dem Konzern nun Produkte für Entwicklungs- und Schwellenländer. Vom großen Konsumboom in China profitiert Siemens deshalb nur indirekt.

Nicht immer stimmte in der Vergangenheit auch die offizielle Siemens-Linie, man verabschiede sich von „Lowtech“ und investiere konsequent in „Hightech“. So trennte sich der Konzern seit Ende der 90er-Jahre auch von allen Halbleitern und elektronischen Bauteilen. Höhepunkt war dabei der Börsengang von Infineon im Jahr 2000, als 26 000 Mitarbeiter und 7 Mrd. Euro Umsatz den Konzern verließen. Siemens traute sich in diesen Jahren nicht zu, gegen die starke Konkurrenz aus den USA und Asien zu bestehen. Heute könnte der Konzern einiges von dem Know-how gebrauchen, das damals abfloss.

Wer so viele Unternehmen so schnell aus- und eingliedert wie Siemens, kann nicht bei allen Transaktionen Gewinne machen. Bestes Beispiel: die Antriebstechnik. Erst 2005 legte sich Siemens den deutschen Spezialisten Flender für 1,2 Mrd. Euro zu. Danach gliederte der Konzern den Großbetrieb (damals 6 700 Mitarbeiter und gut eine Milliarde Umsatz) mit großem Aufwand ein. Im vergangenen Jahr hieß das Kommando „Zurück“: Vorstandschef Kaeser verselbstständigte Flender wieder und will sich möglichst noch in diesem Jahr von dem Unternehmen trennen. Dabei kann Siemens nur mit einem Erlös von gut 1 Mrd. Euro rechnen, wie man von Investmentbankern hört. Addiert man die Inflation seit 2005 und die zwischenzeitlichen Investitionen, so bleibt wahrscheinlich unter dem Strich ein empfindlicher Verlust. Ähnlich erging es Siemens mit Nixdorf: 1991 ging der Hersteller von Kassenautomaten an den Münchner Konzern, 1999 trennte man sich wieder – in einer Art Not verkauf an Private-Equity-lnvestoren.

Auch beim Großeinkauf Dresser-Rand verhob sich Siemens 2015. Kaeser ließ sich in einen Bieterwettbewerb mit seinem Vorgänger Peter Löscher treiben und zahlte viel zu viel Geld für die US-Firma. Mit einem Umsatz-Multiple von 2,8 bewerteten die Deutschen das amerikanische Unternehmen wie einen Hoffnungswert in ausgesprochenen Wachstumsbranchen. Danach brach der Erdölpreis ein und bescherte Dresser-Rand hohe Verluste. Die Amerikaner hängen mit ihrem Kompressorengeschäft weitgehend an der Nachfrage der Öl- und Gasbranche, die jedoch seit Jahren nur noch sehr wenig investiert. Wie es um Dresser-Rand genau steht, weiß nur die Siemens-Spitze: Genaue Zahlen muss der Konzern für seine voll eingegliederte Neuerwerbung nicht nennen. Auch Einzelabschreibungen auf den hohen Firmenwert von Dresser-Rand muss Kaeser nicht veröffentlichen. Immerhin gibt der Vorstandschef inzwischen zu, „im Nachhinein betrachtet“ sei der Zeitpunkt des Kaufs „nicht ideal“ gewesen.

Wo sich Neuerwerbungen in vorhandene Sparten integrieren ließen, war ihr Wertbeitrag über die Jahre am größten. Die Versuche, allein durch Firmenkäufe ein neues Geschäftsfeld aufzubauen, scheiterten jedoch oft. So kaufte Siemens zahlreiche kleine Unternehmen für die Wasseraufbereitung zusammen. 2014 stellte Kaeser die so entstandene Einheit Water Technologies wieder zum Verkauf. Ähnlich durchwachsen geht es der Sparte Windenergie, die ebenfalls eingekauft wurde, Seit 2017 gehören die Fabriken, die schlüsselfertige Windkraftanlagen liefern, zu einem Gemeinschaftsunternehmen mit der spanischen Gamesa.

Die Kapitalmärkte schätzen jedoch die Strategie von Siemens. Seit 2013 ist der Kurs der Aktie um die Hälfte gestiegen, seit Beginn der großen Einkaufstour 2015 sogar deutlich stärker als der Dax. Die Investoren handeln dabei vor allem mit Hoff

nung. Sie glauben, der weitere Um bau des Konzerns und die Integration der neuen Firmen würden gelingen. Dann könnten die Gewinne weiter sprudeln wie zuletzt. Was viele Analysten bei dieser Rechnung nicht beachten: Siemens verzerrt seit Jahren seine Gewinnrechnung durch stille Reserven, die nach Börsengängen und Verkäufen in das Finanzergebnis der Bilanz einfließen. Umgekehrt schreibt die Konzernspitze ihre integrierten Neuerwerbungen wie Dresser-Rand nach Gusto ab — und nach Meinung von Kritikern deutlich geringer, als es bei selbstständigen  Tochterfirmen notwendig wäre.

So steigerte Siemens auch im vergangenen Jahr seinen Gewinn nur durch den Verkauf des Lichtspezialisten Osram und die US-Steuerreform. Der ehemalige Finanzvorstand Kaeser, der schon immer begnadet war im Umgang mit Analysten, bedient die hohen Erwartungen der Investoren optimal. Er ist dabei, die Siemens AG in eine Art Holding selbstständiger Unternehmen umzubauen. Aus einem Konglomerat solle so ein „schneller Flottenverband“ (Kaeser) werden. Die Konzernvorstände entfernen sich damit allerdings noch weiter vom eigentlichen Geschäft. Sie müssen einen Großteil ihrer Zeit opfern, um das Portfolio in ihrem Bereich ständig weiter umzuschichten. Nach einer kurzen Verschnaufpause dürfte daher die Welle an Ver- und Zukäufen bei Siemens weitergehen.

Im „alten“ Siemens-Könzern waren es begnadete Techniker wie Siegfried Russwurm, die im Vorstand die Strippen zogen und immer Geld für Innovationen aus eigener Kraft loseisten. Diese Ära ist vorbei. Kaeser stützt sich vor allem auf Strategen und Finanzfachleute. Auch Michael Sen, der Mann für den Börsengang der Gesundheitssparte, erfüllt diese Anforderungen. Der Betriebswirt verbrachte seine 20-jährige Karriere bei Siemens in den verschiedensten Strategie- und Finanzabteilungen. Einem Kunden eine Turbine verkaufen musste Sen noch nie. Aber er begleitete viele Transaktionen. Wahrscheinlich hältihn Kaeser deshalb für einen möglichen Nachfolger.